上一期，在《深交所主版上市企业案例：DS公司的CRM之路（1）》一文中，我们介绍了：
DS 上市公司，为什么市面上有大把CRM 产品的当下，居然还会选择红迅的JPaaS平台作为自己的 CRM 的定制工具呢？
这个问题很重要，如果没有看过上一期文章的读者，建议点击《深交所主版上市企业案例：DS公司的CRM之路（1）》进行回顾，DS公司对于“工具”和“技术框架”选择的动因。接下来，我们来介绍一下我们对CRM的理解。
JPaaS只是个工具，而DS公司要做的是一个CRM，那么，究竟红迅对CRM的哪些理解打动了DS公司呢？但问题是，我们如何保证对客户需求能有清晰的理解，并快速反应呢？其实，红迅很早已经布局定制化CRM这个细分领域，基于之前8年的积累，红迅把CRM分成三大类：
制造型CRM
贸易型CRM
解决方案型CRM
但即便属于同一类的企业，每一家也不可能完全一样，需要跟具体的业务相结合，这个问题怎么破？这恰恰就是红迅的优势所在：那么，DS公司作为一家“围绕政府客户提供软硬件整体解决方案”的上市企业，似乎跨度了“制造型”和“解决方案型”，又该用哪个模板呢？经过沟通，发现DS的制造业务是一种“相对固定的小额订单”，稳定且管控需求不高，不是他们此刻的重点。本次CRM，恰恰是因为他们这种“制造小订单”已经触及增长的天花板，资本市场逼着他们寻找新的增长业务。而脱离了原来的“标准化制造领域”，走向复杂且多变的“定制化解决方案”领域，原来粗放式的销售管理方式、客户管理方式，已经无法满足新业务的需求。这，便是这个CRM项目的基点。所以，要阐述我们对DS公司的CRM需求的理解，先要去看看“基础的解决方案型CRM”究竟是怎样的。
“解决方案型”主要围绕定制化服务展开，它有4大核心模块，分别是：
客户，是整个CRM的起点，一切的销售活动都离不开客户。那在CRM中，我们要如何管理客户呢？——主要是对其进行分类、分级。通过两个（或多个）关键维度，对客户进行排序：
排序后，我们定义出了不同等级的客户，然后不同客户采取不同的进攻和维护策略。这也是我们所说的——对不同客户进行差异化的服务，才是负责任的态度。商机，是客户具体的“成交机会”。商机管理，本质上就是销售流程的管理。但为什么销售过程不是基于客户，而是基于“商机”？因为，在解决方案的CRM中：（1）有些客户，哪怕很大、支付能力很强，甚至已经感兴趣，但在一个时间阶段里面，如果没有购买的计划（或预算），就意味着还没商机产生，也便不存在“销售过程”。（2）另外，一个客户可能产生多次购买，而每次的“购买意向”都应该视为“新的商机”，因为不同商机的联系人、决策链、竞争对手、采购节奏等方面都很可能不一样。但是，既然“商机”是从“客户”之上建构的，那么销售过程便不能脱离客户的决策过程：
这也是我们常说的：销售过程（或销售流程），必须基于客户的采购流程。然后，基于这这样的决定关系，进一步在CRM中设定对应的“销售动作”：
联系人，就是销售人员在“跟进客户”或“根据商机”过程中接触到的人。而在解决方案的CRM中，我们更关注“商机联系人”，因为他们很大程度影响了商机能否转化。我们把商机联系人分为5类：（1）决策者——DP（2）专业影响者——TP（3）使用者——UP（4）采购执行者——BP（5）信息提供者（内线）——IPCRM中，需要对他们进行各种维度的标记，例如：
是否已接触
影响力
关系
交互记录
从而有策略、有节奏地进行突破。商机模块，意在解决“事”的层面。联系人模块，意在解决了“人”的层面。拜访，就是具体的销售过程执行。但一般来说，一般的解决方案CRM对拜访的定义，是一种“泛拜访”。意思是，除了与客户见面这种面对面沟通以外，一些电话沟通、远程会议也纳入到“拜访”的范畴。因为，CRM存在的目的之一，就是把销售过程数据化，所以要尽可能让销售人员把数据沉淀下来，为后续的跟进和策略制定奠定数据基础。但在大多数情况下，人性是趋于懒惰、少做的，因此除了让销售人员主动填写跟进记录以外，红迅的CRM解决方案还通过一些例如“拜访任务下发”等机制，推动销售人员进行客户和商机的跟进：
以上，就是我们在售前阶段，给DS公司进行方案提报的小部分节选。读者肯定有疑问：1、这个解决方案CRM就只有这些模块吗？2、这样的管理思路，真的适用于DS公司吗？3、只有方案，没有系统截图吗？稍安勿躁，后续，在后续文章中，我们将会对这些疑惑进行一一解答。希望这种“分集案例故事”你会喜欢，敬请期待。
